Když jsem se problematikou zákaznické zkušenosti začala zabývat více do hloubky, napadla mě praktická otázka: „Kdo vlastně zákaznickou zkušenost vytváří?“ Jsou to vaši lidé. Lidé, kteří každý den přijdou do práce, s nasazením a odhodláním něco změnit. Zanechat stopu. Právě z toho zákaznická zkušenost přirozeně vyplyne. 

To byl můj aha moment: jestli chci budovat kulturu, která přirozeně podporuje vynikající zákaznickou zkušenost, musím se posunout od „orientace na dosahování výsledků“ k vytváření „vynikajícího pracovního prostředí, kde se lidé mohou seberealizovat a skutečně  se cítit naplněni“. Teprve pak může mít jejich práce opravdový dopad. Kultura je v některých ohledech téměř jako politika nebo víra: pokud věříte, že jedinou správnou cestou je „rozdávat příkazy a kontrolovat jejich plnění“, pak budete kulturu založenou na seberealizaci a „vtažení“ vnímat jako pohádku. A nikdy jí nedosáhnete. Vždycky mě baví být velmi provokativní: pokud si firma myslí, že svou kulturu změní tím, že si vypracuje program její změny,  jmenuje projektového manažera a vytvoří komunikační rámec, pak jsou její očekávání naivní a ta kýžená změna se nikdy nedostaví. Pokud je to jen program vytvořený vrcholovým managementem, těžko to zafunguje.

Nejprve musíte pochopit, jakou kulturu máte, jaké chování převažuje a jaký vliv má na vaše podnikání. Kultura, kterou máte teď, vás totiž úspěšně přivedla tam, kde právě jste. Jakmile jí porozumíte, můžete posoudit, které složky chcete změnit, a které neopak chcete zachovat.

Teprve pak můžete sjednotit manažerský tým, aby všichni klíčoví lidé za změnou opravdu stáli. Za lídry musí mluvit činy, nikoliv slova. Lidé ty činy musí vidět, musí tomu věřit, musí být přesvědčeni o tom, co děláte a proč. Jinak pořád budete slýchat, že „to všechno jsou jenom hesla, která se hodí tak akorát na plakát“. 

Lídři často podceňují skutečnost, že kulturu společnosti vybudovali právě její zaměstnanci, a že jsou na ni hrdí. Vždycky byste si měli představit, jak byste se asi vy sami cítili, kdyby vám někdo najednou řekl: „Tak podívej, všechno, co jste doteď dělali, je úplně špatně; všechno to teď musí rovnou do koše.“ Nezapomínejme, že každý člověk bere věci hodně osobně. A vy se jim právě chystáte říct, že s dosavadními úspěchy neměli nic do činění. Lidé vždy musí pochopit, co chcete změnit a proč. K úspěchu totiž potřebujete jejich podporu. 

Existuje řada nástrojů a průzkumů, jejichž prostřednictvím lze kulturu měřit. Osobně si myslím, že to, jaký nástroj měření zvolíte, není až tak důležité. Co je však naprosto zásadní, je vést fantastickou diskusi o výsledcích změny. Když se totiž o výsledcích diskutuje, lidé do debaty začnou vnášet vášeň, angažují se. A tam právě začíná ta kýžená změna. Takže taková diskuse nemusí nutně probíhat ve směru shora dolů. Ale když vedete skutečnou diskusi, zanícenou debatu, musíte do níé zaměstnance vtáhnout. 

Samozřejmě, že než se prosadí nová kultura, budete muset překonat řadu překážek. V Home Creditu jsme teprve na samotném začátku cesty. V minulosti byla velká část naší kultury velmi individualistická. Z průzkumů angažovanosti jsme se vždy dozvídali, že lidem chybí spolupráce, že jednotlivé funkční linie jsou rozškatulkované a uzavřené do „mentálních sil“ anebo že mezi jednotlivými trhy je nedostatečná spolupráce. Měli jsme využívat efekty z rozsahu našich operací, například sdílet nejlepší postupy a pracovat na zásadních projektech napříč trhy, ale namísto toho jsme se často soustředili na každý jednotlivý trh zvlášť. Mojí první prioritou se tak stalo nastavení kolaborativní kultury. 

Od našich lidí jsme také slýchali, že někdy firma nedokáže plně respektovat jejich individualitu. A já jsem si říkala: „No ano! Jestli skutečně tolik přehlížíme osobnost zaměstnanců, pak možná využíváme pouze zlomek jejich skutečného potenciálu.“ A právě jeho optimální využití bylo mou druhou prioritou. Já s týmem lídrů pracuji na vytvoření inkluzivního prostředí, kde lidé cítí, že jsou sami sebou a že jsou oceňováni pro to, kým jsou, a jaký mají talent. V jistém smyslu chci vytvořit „komplementární prostředí,“ v němž se různí lidé s různými profily doplňují a kolegové v týmu se mohou spolehnout na silné stránky ostatních.  

Jsem naprosto přesvědčená, že taková změna kultury může vzejít z různých koutů či tzv. „hotspotů“ vaší organizace. A vím jistě, že hybnou silou jsou přitom týmy i jednotlivci, kteří mají blízko k zákazníkovi, kteří cítí, že je potřeba něco změnit, a chtějí se podílet na něčem novém. My jsme v Home Creditu vytvořili platformu, kde se tyto týmy a jednotlivci mohou často setkávat, povídat si o pokroku, změně a jejich dopadech. Z vlastní zkušenosti vím, že v budování nové kultury mohou hrát obrovskou roli lidé, kteří jsou opravdu v přední linii, ve front officu.

V Home Creditu máme dost velkou diverzitu: z hlediska pohlaví, kultur, generačního složení … ale diverzita není totéž, co inkluzivita. Chcete-li vytvořit inkluzivní prostředí, musíte se zamyslet nad pár věcmi. Zaprvé, nad důvěrou a bezpečím. Musíte vytvořit prostředí, kde lidé budou cítit, že se skutečně mohou projevovat a vyjadřovat. Nesmí mít obavu říkat, jaké situace jim jsou nepříjemné a proč. Zadruhé, je to schopnost naslouchat. Domnívám se, že to je nejvíce podceňovaná dovednost lídrů. V prostředí, kde je naslouchání velmi rozvinuté, budete cítit, že váš hlas se počítá, že jste respektován. Pak můžete skutečně být přínosem. Zatřetí bych ráda zmínila zranitelnost. Nelze dosáhnout plně inkluzivního prostředí, pokud si lidé nemohou dovolit ukázat, že jsou zranitelní. A opět jsme u toho, že to je to kouzlo, které musí vzejít od lídrů. Lídr musí umět vytvořit prostředí, v němž je přípustné selhat: aby lidé mohli říct „já nevím“ nebo „necítím se dobře“ či dokonce „já to nezvládnu“. Takže to jsou tři prvky, kterými se musí dobří lídři zabývat. 

Pro mnoho lídrů není běžně zvykem, aby před svým týmem dali najevo, že jsou zranitelní. Já si dokonce myslím, že to je známka extrémní odvahy. Jsem velmi přesvědčená o tom, že pokud jste schopni projevit emoce, empatii, vlastní chyby, pak dokazujete, že jste lidská bytost, a to je odvážné. Takový přístup bychom měli dát najevo častěji. Zpravidla ale v prostředích, kde dominují muži, bývá takový přístup obvykle podceňován. Právě proto považuji diskuse o zranitelnosti, emocích, empatii za základní prvky diverzity, které by na poradách nejvyššího vedení měly být skloňovány výrazně častěji. Je to extrémně důležité pro vznik prostředí, kde spolu lidé mluví, kde se vzájemně podporují, poskytují si zpětnou vazbu a spolupracují. V prostředí kolaborativní kultury.